5 principes pour se lancer dans l’aventure

L’outil le plus important du processus de subventionnement est un obstacle dans le scouting: les critères de soutien sont développés en fonction de ce qui existe déjà et ont un effet de conservation. Ils ne donneront au mieux qu’une illusion de clarté aux personnes cherchant de nouvelles solutions. Le scouting est une question de positionnement clair. Il s’agit notamment de la conviction que les idées audacieuses méritent une chance (parce qu’il coûterait plus cher de ne pas les essayer). Ou d’une question de principe selon lequel la qualité de l’équipe de mise en œuvre est plus importante que l’idée de projet présentée. Ou d’inclusion et de transparence. Le meilleur moyen d’affirmer son positionnement et ses valeurs fondamentales est une charte interne. Depuis que nous en avons une, nous atteignons notre but de manière plus détendue et plus rapide.

Le projet idéal ne tombe pas du ciel. Pour 10 à 15 nouveaux projets dans notre portfolio chaque année, nous analysons une centaine d’équipes et d’idées. Afin de trouver la bonne voie, une orientation rapide est cruciale.

C’est pourquoi le scouting demande une bonne préparation. Connaissons-nous suffisamment bien les facteurs de transformation de notre monde actuel, tels que la numérisation? La technologie est centrale, mais l’humain est encore plus important: qu’est-ce que l’humain fait de la technologie et que fait la technologie de l’humain? Au Fonds pionnier Migros, nous travaillons avec un modèle de développement durable combinant les perspectives sociales, économiques et écologiques. Ou bien nous consultons l’ouvrage La théorie du Donut de Kate Raworth pour obtenir une perspective globale sur une question. En collaboration avec des scientifiques, des groupes de réflexion et des pionniers et des pionnières, nous analysons la situation actuelle et esquissons une image de l’avenir que nous souhaitons atteindre en tant que société. L’«arbre à problèmes» nous aide à découvrir des corrélations; l’«arbre à solutions» nous indique par où commencer. Cela permet d’échafauder des plans pour de potentiels projets à financer. Notre système de coordonnées, que nous ajustons en permanence.

Il n’est pas évident de mettre en pratique le principe d’égal à égal en matière de financement, car il est asymétrique par définition (au sens de la théorie de l’acteur-réseau de Bruno Latour): d’un côté, l’argent (qui a le dernier mot), de l’autre, l’impact (et les informations qui en découlent). Une vision commune du projet, de sa motivation et de son succès est donc essentielle. Nous répondons à cette exigence par une cocréation cohérente, qui commence au moment de l’élaboration du projet. Nous formulons la vision et les objectifs du projet et nous représentons ses étapes importantes le long d’un axe temporel. Nous y intégrons l’expérience acquise dans le cadre de la centaine de projets pionniers que nous avons d’ores et déjà soutenus. Le résultat est une matrice cible de la taille d’un set de table que toutes les personnes impliquées connaissent par cœur. Nous pouvons nous passer de gros dossiers et de longs rapports.

C’est à partir de là que tout commence. Car un plan est une hypothèse qui va devoir faire ses preuves dans la réalité. La courbe d’apprentissage d’un projet pionnier grimpe rapidement et une approche cohérente des enseignements est cruciale. Nous faisons en sorte que nos partenaires puissent admettre pour eux-mêmes (et face au sponsor) que quelque chose ne fonctionne pas comme prévu. Si, en revanche, tous les feux sont au vert lors de la première révision, nous sommes sceptiques. Les bons projets se distinguent par leurs expériences de réussite et d’échec.

La matrice cible change en cours de projet, car elle reflète en permanence les leçons apprises et les intègre dans la mise en œuvre du projet. La vision reste la même, mais le chemin vers l’objectif change. Notre accord-cadre permet un ajustement flexible de ces paramètres.

Quand tous les feux sont au rouge, par exemple en raison d’un désaccord au sein de l’équipe ou d’un accroc dans le business plan, un soutien rapide et tangible est nécessaire. Notre spin-off, le Pionierlab, est organisé comme un réseau d’experts. Il est rapidement opérationnel et offre un coaching individuel dans le cadre des projets. C’est notre trousse d’urgence, et depuis que nous l’avons, nous dormons beaucoup mieux.

Qu’est-ce que le succès? Cette question est essentielle. Nous avons déjà connu des succès éclatants qui se sont révélés par la suite des déceptions, et clos des projets qui ont ensuite pu, tels des phénix, renaître de leurs cendres. Nous sommes devenus prudents avec les «succès», les «solutions», les «sauveuses» et «sauveurs». Prospecter, c’est comme plonger à la recherche de perles dont on ne sait pas exactement ce qu’elles sont. On ne découvre leur nature qu’après coup…

Nous appelons notre approche «Copy left», le programme c’est de partager (selon ce qui est logiquement indiqué dans le contrat de soutien). Les projets que nous soutenons sont des modèles qui se mettent à disposition et qui valorisent leurs expériences, pour être imités, adaptés, développés ultérieurement ou servir simplement de référence. Nous nous basons sur la théorie des systèmes: nous sommes des personnes qui apprennent, pas des personnes qui savent. Le scouting comporte une grande dose d’optimisme post-théorique.

Note: sur la première publication: cette contribution a été publiée pour la première fois dans l’Annuaire des marques culturelles 2020 par Causales, Gesellschaft für Kulturmarketing und Kultursponsoring, Berlin. Le texte a été légèrement révisé pour cet article de blog.